De onverwachte les bij Voys: softskills zijn je sterkste tool

Groningen is de standplaats van Voys, de tech scale-up die slimme cloud communicatie systemen bouwt voor zakelijke klanten. Met ruim 130 medewerkers en 19.000 klanten is het een bedrijf om rekening mee te houden. Niet in de laatste plaats omdat ze hun organisatie op een heel andere manier hebben vormgegeven dan traditionelere bedrijven. Holacracy is de vorm; een platte structuur, waarin beslissingen worden genomen door rollen en cirkels.

Bij een dergelijk bedrijf zou je verwachten dat technische kennis alles is. Maar Hylke de Jong, circle lead product development bij Voys, komt tot een andere conclusie. Na vijf jaar in dit bedrijf is zijn standpunt helder: softskills maken het verschil als je wilt groeien als leider. Een gesprek over empathie, ego en wat je bij de koffiemachine leert als je meer invloed krijgt dan je had verwacht.

De menselijke kant van het werk

Een paar weken geleden was ik met mijn studenten van de Parijse digital engineering school ISEP bij Voys. Bij deze scale-up met developers en engineers zijn ze gewend nieuwe features te bouwen, te optimaliseren en te meten. Toch was de boodschap die we meekregen van Hylke en Ashley verrassend eenduidig: de grootste stap in je professionele groei zit niet in nog meer technische vaardigheden. Het zit in de menselijke kans van het werk, je softskills. Dat bleef bij me haken. En ik nodigde mezelf uit voor een vervolggesprek met Hylke. Nieuwsgierig naar zijn ervaringen in de praktijk (en natuurlijk ook omdat het aansluit bij onze ideeën over wat de komende jaren nog belangrijker wordt in het werk).

Bij de koffiemachine merk je het direct

Holacracy kent geen bazen. Kenmerk van dit organisatiemodel is dat hiërarchie vervangen wordt door zelfsturing, zodat zeggenschap en verantwoordelijkheid over de hele organisatie wordt verdeeld. Dit versterkt de flexibiliteit en betrokkenheid van de mensen. Toch leggen sommige rollen meer gewicht in de schaal dan andere.

‘Het is subtiel’, vertelt Hylke. ‘Op het moment dat ik circle lead werd, veranderde er iets. Bij de koffiemachine wordt er ineens anders geluisterd als je iets zegt. Zelfs een emoticon in een compliment via ons interne feedbacksysteem. Ik had een collega positieve feedback gegeven en er een smiley bij gezet. Dat werd heel anders geïnterpreteerd dan ik had bedoeld. Dat was wel even wennen.’

Het is een herkenbaar patroon voor iedereen die van expert naar leider groeit: de formele bevoegdheid verandert misschien niet, maar de informele invloed wel degelijk. En daarmee verschuift ook je verantwoordelijkheid.

Van gelijk hebben naar samen verder komen

Hylke is van huis uit developer. Technische applicaties bouwen, testen, hij heeft de nodige ervaring in het domein. ‘Ik dacht ik ben de senior hier, dus daarom luisteren ze wel naar me. Maar het tegendeel bleek het geval. Er kwam meer tegengas. Dat was wel een bijzondere ervaring.’  Hij ontdekte dat niet zijn technische kennis en vaardigheid het grootste verschil maakte. ‘Empathisch luisteren, echt willen begrijpen wat een ander bedoelt, niet alvast nadenken over mijn antwoord, terwijl mijn gesprekspartner nog praat.’

Het boek geweldloze communicatie was een eyeopener. Daarin las hij een voorbeeld over een vrouw in een verzorgingshuis die steeds zei: ik wil dood, ik wil dood. Iedereen sprak haar tegen: zo erg is het toch niet?  Er was maar één persoon die de vraag stelde: waarom wilt u eigenlijk dood?  Het is misschien een extreem voorbeeld, maar het zegt wel veel. ‘Ben je echt nieuwsgierig naar het verhaal van de ander? Hoe kun je de afstand overbruggen?’

De paradox van de snelle denker 

Hylke is een snelle denker. Hij praat in hoog tempo en zijn ogen bewegen snel heen en weer. Als ik dat benoem, knikt hij. ‘Dat hoor ik vaker. De uitdaging is pauzes inlassen. Volgende week hebben we een strategieweek. De presentatie die ik daarvoor heb gemaakt, is al lang klaar. Maar wel twintig keer te lang. Dus nu moet ik indikken, de kern pakken. En dat kost meer tijd dan de presentatie zelf maken.’

Het is een paradox: de snelle denker die lang nadenkt over wat hij weg moet laten. En dat geldt niet alleen voor presentaties. ‘Mijn ego komt er soms tussenin. Als iemand iets zegt waar ik het niet mee eens ben, is de impuls direct te reageren. Maar gelijk willen hebben, is ego. En ego helpt je niet verder als je samenwerking zoekt.’

Confronteren om beweging te creëren

We vervolgen ons gesprek in een rustiger tempo. Door de rust verandert het gesprek ook.  ‘Ik heb een directe stijl van communiceren en ben gewend om fricties te benoemen. Als iemand een uur bij mij zit en veel ventileert, dan zeg ik op een gegeven moment: ik zie x, y, en z. Klopt dat? En als iemand klaagt over een collega, dan is de vraag: heb je het al met diegene zelf besproken? Nee. Nou, wordt het dan niet tijd voor een kop koffie samen?’

Naast confronteren is empathisch luisteren belangrijk. Balanceren tussen die twee vaardigheden is soms moeilijk.

En hoe merk je dan dat je hier beter in wordt, vraag ik. Een lastige vraag. ‘Hier hebben we geen dashboard van. Maar ik merk het aan de beweging. Als een gesprek dat eerst vastliep, nu ineens wel lukt. Als er iets verandert.  Door feedback van anderen te vragen, goed naar collega’s te kijken en af en toe een boek te lezen over persoonlijke ontwikkeling leer je dit’.

Structuur als middel, niet als doel

Aan het einde van ons gesprek praten we over autonomie. Over de jongere generatie die enerzijds veel vrijheid wil, maar die soms ook schrikt van de verantwoordelijkheid die dit met zich meebrengt. Hylke herinnert zich het moment waarop Mark Vletter, de oprichter van Voys, hem vroeg op een A4tje te schrijven wat hij dacht dat de richting van het bedrijf moest zijn. ‘Ik heb dat gedaan. Hij las het en zei: ga maar doen. Zo kreeg ik de rol van circle lead. Dat vertrouwen was mooi, maar ook beangstigend.’ Hij lacht: ‘Dat is wel een omslagpunt, als je je veel meer richt op het gezamenlijke belang. Vanuit dat grotere geheel ga je ook anders luisteren, vragen stellen en anders handelen.

Dat is misschien wel de kern van wat holacracy in de praktijk leert: de structuur geeft je de ruimte, maar het zijn de mensen die haar dragen. Hylke, dank voor het gesprek en een eerlijk inkijkje in je werk.